Les qualités fondamentales d'un leadership efficace

Comment identifier les qualités indispensables de leadership aujourd’hui

Les caractéristiques d’un leadership efficace

Il n’a jamais été aussi difficile de planifier la succession d’un manager et encore plus celle d’un PDG.

Nous l’avons déjà décrit, les entreprises font face à des défis et des changements de plus en plus nombreux, mais tout s’accélère.

Pendant longtemps on a pensé savoir identifier les principales caractéristiques d’un bon leader. Pour beaucoup, un bon dirigeant devait faire preuve d’intégrité, de savoir-faire technique, de courage, de respect, d’empathie et de gratitude. Il devait  être capable d’apprendre et d’exercer son influence tout en communiquant et en déléguant efficacement.

Pourtant le monde d’aujourd’hui n’est plus le monde d’hier, et les caractéristiques attendues d’un leadership aujourd’hui ont énormément changées.

Jusqu’en mars 2020, beaucoup conseils d’administration ont jugé l’efficacité des dirigeants d’entreprise en fonction de leur capacité à maximiser l’efficience et à fournir des performances régulières. Les résultats financiers et la valeur pour l’actionnaire étaient les paramètres clés.

Une mesure importante de l’impact d’un PDG était sa capacité à respecter les prévisions de résultats au centime près. Les systèmes de fabrication et les actifs physiques représentaient la majeure partie de la valeur d’une entreprise. La recherche de l’efficacité est donc devenue une discipline, comme un art martial, et les dirigeants aspiraient à décrocher des ceintures noires. Pendant la majeure partie de cette période, les gouvernements du monde entier se sont efforcés de faciliter l’accès des capitaux à une main-d’œuvre bon marché. Le mondialisme a offert aux chefs d’entreprise et aux conseils d’administration une plateforme généralement stable pour stimuler la croissance à long terme, ponctuée par les hauts et les bas des cycles économiques et quelques crises financières.

Ces dernières années ont été marquées par de véritables changements.

Aujourd’hui, les bilans contiennent beaucoup plus d’actifs intangibles, comme propriété intellectuelle et compétence numérique,  que jamais auparavant.

De plus, une série de tsunamis ont secoué le navire du capitalisme : activisme des parties prenantes, tensions géopolitiques, percées technologiques et changements macroéconomiques.

Dans ce nouveau paysage, les définitions d’un « bon » leadership sont continuellement réécrites. Des questions qui étaient considérées comme des priorités mineures il y a encore quelques années – La responsabilité sociétale des entreprises (RSE), ainsi que la diversité et l’inclusion – sont aujourd’hui au cœur des préoccupations.

On attend des chefs d’entreprise qu’ils sachent parfaitement répondre à cet ensemble de préoccupations en constante évolution.

« La pression extérieure devient si forte – pour gérer les problèmes, les pressions et l’activisme – qu’il devient impossible d’être un PDG au sens traditionnel du terme. Nous devons repenser notre rôle. »

Notre travail de consultant en management de transition avec les conseils d’administration, les PDG et les équipes de direction de nombreux secteurs nous amène à discuter quotidiennement de ce sujet :

comment définir un leadership efficace lorsque l’on part du principe que l’environnement est instable et que les actifs sont en grande partie intangibles ?

On est passé de la quantification du leadership par le biais d’indicateurs, censées conférer un aspect scientifique à l’évaluation des dirigeants, à la compréhension des attributs qualitatifs qui mènent au succès.

Comprendre les facteurs clés de succès pour un leadership effectif

Il s’agit de savoir comment les dirigeants se comportent, comment ils forment des équipes et développent des talents, et qui ils sont – et pas seulement les chiffres qu’ils produisent.

De toutes ces discussions très variées et très contextuelles, des constantes se dégagent.

Ces schémas remettent en question l’efficacité de la focalisation traditionnelle sur les « compétences » et les données psychométriques des dirigeants, et apportent au contraire rigueur et réalisme aux conversations.

Un exemple de la rapidité de ce changement : de nombreux dirigeants qui figuraient en tête de la liste de succession des PDG en 2022 ne sont plus jugés aptes à remplir leur fonction par les administrateurs d’entreprise.

Les conseils d’administration recherchent plutôt des dirigeants moins attachés à la hiérarchie ou à la prévisibilité.

Dans les 10 à 15 % d’organisations avec lesquelles nous avons travaillé et dans lesquelles le successeur principal de 2022 est toujours considéré comme le meilleur choix en 2023, ces dirigeants ont souvent opéré des changements significatifs et manifestes dans leur approche du leadership.

Les questions clés à poser aux leaders de demain

Voici cinq questions clés à poser aux leaders de demain, qui déterminent les qualités fondamentales requises pour réussir.

1. Savent-ils diriger avec une boussole et sans carte ?

Les documents stratégiques présentant des feuilles de route détaillées et pluriannuelles ne sont plus réalistes.

Les dirigeants d’aujourd’hui doivent être capables d’établir une destination convaincante, puis de naviguer dans le brouillard à l’aide d’une boussole.

« Il faut être prêt à prendre une décision aujourd’hui, tout en sachant que l’on peut obtenir demain de nouvelles données qui nous obligeront à revenir sur la décision que l’on vient de prendre »

Les conseils d’administration et les PDG attendent des candidats à la succession qu’ils soient capables de fournir des orientations et des indicateurs de performance clés qui signaleront si des ajustements de cap sont nécessaires.

« Nous vivons à une époque où les discontinuités sont beaucoup plus nombreuses qu’il y a une ou deux générations. Il ne s’agit pas d’essayer de trouver les stratégies parfaites. Il s’agit plutôt d’aider les organisations à être plus ouvertes, plus souples et plus adaptables au changement ».

,Mark Thompson, président du conseil d’administration d’Ancestry. « 

Cette évolution exige une approche plus dynamique et individuelle du leadership, ainsi qu’une réorganisation des processus organisationnels de base.

Siemens, le conglomérat industriel multinational dont le siège se trouve en Allemagne, a abandonné le suivi des performances des employés par rapport à leurs objectifs annuels, une pratique établie de longue date que Barbara Humpton, PDG de Siemens Corporation USA, a qualifiée de « théâtre de la gestion des performances ».

Au lieu de cela, Siemens a élaboré un cadre pour les dirigeants autour de quatre priorités à l’échelle de l’entreprise – l’impact sur les clients, la technologie à vocation, l’état d’esprit de croissance et l’autonomisation – et a encouragé les employés à accepter les perturbations. Les dirigeants devaient communiquer en permanence avec leurs subordonnés directs sur les progrès réalisés par rapport à ces objectifs.

« Nous avions également l’idée, datant de l’ère industrielle, qu’il existait une image parfaite du dirigeant, basée sur, disons, dix caractéristiques que l’on évaluait sur une échelle de un à dix », a déclaré Barbara Humpton.

« Êtes-vous un leader à 100 points, ou vous situez-vous quelque part entre zéro et 100 et devez-vous vous développer ? Nous avons complètement supprimé ce modèle. Bien que de nombreux facteurs entrent en ligne de compte pour stimuler les performances, cette approche n’a certainement pas nui à l’entreprise, qui a enregistré une croissance de 8,2 % au cours de son dernier exercice fiscal.

2. Savent-ils embrasser l’incertitude en équipe ?

L’aisance face à des situations ambiguës, qui est une constante dans le domaine de l’évaluation du leadership, n’est plus une mesure utile, étant donné que l’ambiguïté définit le rôle d’aujourd’hui. La mesure la plus pertinente est de savoir si un dirigeant est capable d’inculquer la capacité d’adaptation comme une compétence essentielle dans l’ensemble de l’entreprise. Pour ce faire, les dirigeants doivent créer un récit commun pour faire comprendre à l’organisation qu’elle est à l’aise avec l’incertitude. En fait, le message adressé à l’organisation est le suivant :

« L’avenir est incertain, mais nous sommes faits pour cela. »

Lorsque Sasan Goodarzi, un vétéran de 18 ans de l’entreprise américaine de logiciels Intuit, a été nommé directeur général en 2019, il a voulu recentrer la culture sur ce qui pourrait aller bien plutôt que sur ce qui pourrait aller mal.

Goodarzi a intentionnellement appelé les cinq priorités d’entreprise de son équipe des « paris ».

« Nous utilisons le mot « pari » pour signifier qu’il s’agit d’un nouveau chapitre [et que nous] avons le courage de prendre de grandes décisions et de savoir que nous allons prendre des risques supplémentaires. Nous échouerons, nous raterons, mais nous aurons plus de succès que d’échecs. Jusqu’à présent, les résultats ont dépassé les attentes du marché. »

Sasan Goodarzi

3. Les dirigeants joignent-ils les actes à la parole ?

Avec l’essor du capitalisme des stakeholders, les dirigeants sont soumis au contrôle d’un large éventail de parties prenantes, dont les actionnaires et les salariés. Lorsqu’un écart apparaît entre les priorités affichées par les dirigeants et ce qu’ils font réellement, ils sont interpellés.

Dans une grande entreprise technologique, par exemple, le PDG a rallié les employés et les investisseurs en leur présentant une vision convaincante de la manière dont l’entreprise pourrait remodeler l’avenir du travail grâce à son mode de fonctionnement à long terme.

Mais au quotidien, les employés n’entendaient que les managers se concentrer sur les performances trimestrielles.

Lors des dizaines d’entretiens menés avec des cadres supérieurs et moyens de l’entreprise, ceux-ci se sont interrogés sur l’existence d’une vision d’avenir. « Nous avons une stratégie financière, pas une stratégie commerciale », a déclaré un vice-président.

L’incertitude étant la principale certitude d’aujourd’hui, les définitions d’un leadership efficace doivent correspondre au macro-environnement ainsi qu’à la culture et au contexte spécifiques de l’organisation.

L’équipe dirigeante a été choquée par les commentaires, mais elle a reconnu que les revues d’entreprise et les assemblées générales mettaient l’accent sur les résultats financiers trimestriels.

« Nous n’avons pas réussi à montrer comment orienter l’entreprise vers une destination à long terme. Nous devons changer cela », a déclaré l’un des vice-présidents exécutifs.

Au cours des neuf mois suivants, l’équipe dirigeante a parcouru le monde pour rappeler aux employés la vision de l’entreprise, en insistant sur le fait que les indicateurs à court terme ne servaient qu’à poser des jalons. L’engagement et la clarté se sont améliorés, et l’entreprise surpasse aujourd’hui ses pairs.

Les membres du conseil d’administration et les PDG qui évaluent les candidats à la présidence appliquent de plus en plus souvent un test simple dès le début du processus d’évaluation : les objectifs déclarés des candidats en matière de gestion de leur entreprise correspondent-ils à la manière dont ils ont alloué les capitaux, les talents et les autres ressources ? « Si vous dites que quelque chose est important, est-ce que votre budget montre que c’est important ? » a déclaré Bob Brennan, un administrateur dont la longue carrière a comporté quatre postes de PDG. Si un dirigeant me disait : « Laissez-moi vous parler de ma stratégie et de l’ordre des priorités », je lui répondrais : « Montrez-moi vos dépenses de fonctionnement et je vous lirai votre stratégie ».

Les écarts entre les actions et les paroles d’un dirigeant, en particulier au niveau du PDG, créent des risques pour la réputation et les performances de l’entreprise. Les conseils d’administration veulent voir des candidats qui ont réussi à minimiser ces écarts.

4. Les managers ont-ils démontré qu’ils maîtrisent la matrice ?

Après des décennies de conception d’organisations principalement axées sur l’efficacité et la production de résultats prévisibles, les structures opérationnelles doivent désormais s’adapter pour répondre à une plus grande complexité.

Les structures matricielles modernes permettent à une entreprise de mieux répondre aux besoins des clients. Mais une matrice représente un défi pour les dirigeants. Sa complexité peut engluer les cadres dans des réunions interminables et des droits de décision peu clairs, ralentissant ainsi le rythme de l’ensemble de l’organisation. Les candidats chefs d’entreprise efficaces utilisent la matrice différemment, en encourageant la réflexion interdisciplinaire et les moyens de débloquer l’innovation – et ils apprennent aux autres à faire de même.

« La formation traditionnelle dans les écoles de commerce ne dit rien sur la manière de diriger efficacement une organisation matricielle »,

« Pourtant, les dirigeants qui en saisissent les avantages et acquièrent des compétences en matière de direction matricielle finissent par exploiter toutes les capacités de leurs équipes. Il a appris cette leçon après que le modèle opérationnel efficace mais centralisé de son entreprise lui a fait perdre une étape au profit de concurrents plus agiles. Elle est donc passée à une structure légèrement plus complexe qui rapprochait la R&D des clients, ce qui améliorait le temps de réponse mais nécessitait une plus grande collaboration. « Les résultats sont visibles en termes financiers, de satisfaction de la clientèle et d’engagement des employés », a déclaré le PDG.

Pour être efficaces, les managers doivent investir du temps et de l’énergie pour établir des relations de confiance entre les différentes matrices.

En l’absence d’un sentiment d’appartenance à une équipe, les gens risquent de considérer leur propre unité comme « nous » et leurs pairs comme « eux ».

Les conseils d’administration et les PDG sont à la recherche de dirigeants qui prennent des mesures volontaires pour travailler avec leurs collègues à la poursuite d’objectifs communs. Pour ce faire, ils doivent être capables de définir ce que signifie gagner au sein d’une matrice.

« La première chose est le concept de réussite partagée et la compréhension des paramètres sur lesquels les gens sont évalués dans la matrice », a déclaré Sowmyanarayan Sampath, PDG de Verizon Consumer Group.

Les dirigeants peuvent tomber dans le piège d’une liste de priorités qui envoie des signaux contradictoires et expose leur organisation à des conflits internes, les équipes se disputant les ressources et les priorités.

« Si quelqu’un de la chaîne d’approvisionnement veut réduire les coûts et que quelqu’un d’autre se concentre sur l’augmentation du chiffre d’affaires, aucune conversation ni aucun coaching ne pourra résoudre ce problème de désalignement. Il faut donc disposer de mesures claires »,

M. Sampath.

Et ces mesures doivent refléter des choix difficiles, a-t-il ajouté : « Si vous êtes en mesure d’établir facilement des priorités, cela signifie probablement que [vos choix] n’impliquent pas de compromis, ce qui signifie que les priorités sont en quelque sorte bidon ».

5. Sont-ils vraiment ce qu’ils prétendent être ?

Les administrateurs mettent l’accent sur une nouvelle question fondamentale concernant les candidats : qui sont-ils en tant que personnes ? Dans un monde où chacun est une partie prenante et où toute communication interne est susceptible de circuler publiquement, les conseils d’administration veulent comprendre les valeurs que les candidats à la présidence apportent à la table, comment ces valeurs guident leur prise de décision face à l’incertitude, et si leur conscience de soi est élevée ou faible.

Une erreur dans ce domaine peut faire perdre des milliards d’euros à l’entreprise. Un exemple : Steve Easterbrook a été licencié de son poste de PDG de McDonald’s lorsqu’il a été révélé en 2019 qu’il avait enfreint la politique de l’entreprise en entretenant une relation avec une collègue. Le cours de l’action de l’entreprise a chuté jusqu’à 3 %, effaçant 4 milliards de dollars de valeur.

La question des valeurs – outre le fait qu’elle soit soulevée lors de la vérification des références – n’est pas vraiment prise en compte dans la modélisation traditionnelle des compétences, les tests psychométriques et les protocoles de succession.

La priorité pour établir le leadership a longtemps été de comparer les résultats d’un candidat en matière de compétences

(telles que la réflexion stratégique, l’aisance face à l’ambiguïté et la présence de l’exécutif)

à ceux d’autres dirigeants figurant dans leurs bases de données.

Les dossiers établis pour chaque candidat sont présentés comme s’il s’agissait de résultats scientifiques, afin de montrer aux membres du conseil d’administration quel profil est le plus sûr.

« Je pense que les entreprises surinvestissent trop souvent la succession dans la poursuite d’un sentiment de certitude irréalisable », a déclaré Matt Breitfelder, responsable mondial du capital humain chez Apollo Global Management. « Tous les candidats sont un mélange de forces et de faiblesses qu’il est assez facile de résumer. La question la plus intéressante est de savoir s’ils sont des leaders que les gens veulent suivre ».

Le caractère, bien sûr, n’est pas une science, mais une question de valeurs vécues.

Et les valeurs ne se prêtent pas à une déconstruction clinique qui aborderait la sélection des PDG comme s’il s’agissait d’un exercice en « salle blanche » visant à construire un cadre idéal. Il n’existe pas d’ensemble unique et abstrait de « bonnes » valeurs. Il s’agit plutôt des valeurs des candidats réels, mises en balance avec les réalités stratégiques et opérationnelles de l’organisation, et avec en toile de fond les parties prenantes externes et la macroéconomie.

Le caractère exige une conversation nuancée, et le fait de clarifier les valeurs manifestées par chaque candidat devrait permettre d’engager la bonne discussion sur la succession, plutôt que de chercher à fournir des réponses simplistes.

Deux cadres simples permettent de clarifier – un indice d’authenticité et un indice de conscience de soi – pour mieux éclairer ces conversations.

indice d’authenticité

Pour évaluer l’authenticité, on demande à un dirigeant de choisir dix valeurs parmi une longue liste de valeurs qui lui sont les plus chères.

On demande ensuite à 10 ou 20 personnes qui travaillent avec le manager de choisir, dans la même liste, les dix valeurs qui décrivent le mieux le dirigeant.

La comparaison entre les dix premières valeurs du candidat et celles de ses évaluateurs montre si le dirigeant se manifeste dans le monde comme il l’entend. Le fait que les deux listes se chevauchent peu ou pas du tout est un signal d’alarme,et de même pour les désalignements très contrastés.

Si le dirigeant cite « accessible » ou « abordable » comme valeur clé, par exemple, mais que les évaluateurs choisissent plutôt « politique » ou « avide d’informations », les conseils d’administration peuvent tenir compte de ces divergences dans leur prise de décision.

indice de conscience de soi

Le test de connaissance de soi commence sans aucune liste – juste des questions ouvertes. Il est demandé à un dirigeant d’identifier ses principaux points forts et domaines de perfectionnement. Les mêmes questions sont ensuite posées à ce dirigeant dans le cadre d’entretiens détaillés avec dix à quinze personnes qui travaillent en étroite collaboration avec lui.

Les résultats obtenus alimentent deux discussions distinctes au sein du conseil d’administration. Tout d’abord, si les points forts ou les points à améliorer décrits par le dirigeant lui-même se recoupent peu avec ceux cités par les évaluateurs, le conseil d’administration peut décider : dans quelle mesure la connaissance de soi est-elle importante pour notre prochain PDG ? Deuxièmement, s’il existe une forte corrélation entre la façon dont les autres perçoivent le dirigeant et la façon dont le dirigeant se perçoit lui-même, comment ces points forts et ces domaines de développement s’alignent-ils sur les besoins de la stratégie de l’entreprise ?

Cette approche nuancée n’offre pas de fausses certitudes, mais elle reflète les complexités du leadership moderne et les défis inhérents aux postes de direction.

Ces nouveaux principes fondamentaux, pris dans leur ensemble, exigent que l’on s’écarte des traditions de longue date qui se sont développées à une époque beaucoup plus stable où les « bons » dirigeants avaient le luxe de se concentrer sur un champ d’action beaucoup plus étroit. Le fait que les conseils d’administration et les PDG réclament de tels changements est une reconnaissance du fait que les systèmes et les structures mis en place pour assurer une croissance régulière dans un monde beaucoup plus prévisible ne fonctionnent plus – qu’ils sont devenus, pour reprendre l’expression de Barbara Humpton, un « théâtre de gestion de la performance ».

En conclusion

En conclusion, dans un monde en constante évolution, le leadership ne peut plus être défini uniquement par des compétences ou des réalisations tangibles.

Il s’agit de la capacité d’un leader à naviguer dans l’incertitude, à inspirer et à guider les autres à travers le changement, tout en restant authentique et fidèle à ses valeurs.

Les entreprises qui reconnaissent et adoptent ces nouvelles qualités fondamentales seront mieux placées pour réussir dans le paysage des affaires moderne.

Les cinq questions proposées peuvent cependant aider les conseils d’administration et les ressources humaines à avoir de meilleures conversations, à prendre des décisions de meilleure qualité et à construire des fondations plus durables pour leurs organisations.

J’espère que cet article vous aura été utile.

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